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      一碗“油潑面”,它憑“小、快、靈”逆勢擴張連開30家直營店

      文 | 職業餐飲

      一場疫情,讓餐飲業一度處于“喪”的低迷中。

      海底撈、西貝、九毛九等餐飲巨頭,接連放出上半年虧損的消息,各種“關店、撤店、轉讓”的餐飲同行故事頻頻上演。

      但有句話說的好,“暗夜之中,才見繁星。危機之下,暗藏轉機”。

      如果說大部分餐企還處于疫情后的消化期,忙著活下去。那小部分餐飲獨角獸,行業中的佼佼者,已經開始逆勢而上,悄悄占領新一波高地。

      穩坐油潑面品類頭把交椅的陜味食族,不但生意已恢復到去年同比的90%,在疫情后的近四個月,還憑借“小、快、靈”模式的創新升級,以及賽馬制+521師徒制的人才儲備,逆勢擴張連開30多家新店,在年底前還要再開50家,今年門店數有望超過150家,正從根據地市場北京進軍全國市場。

      到底它的“小、快、靈”模式暗藏哪些創新點?逆勢擴張背后,又有著怎樣的戰略布局?

      近日,職餐記者對擁有28年餐飲經驗的陜味食族油潑面創始人陳雷進行了專訪,一起聊了聊。



      “小、快、靈”模式升級,逆勢連開30家門店

      快餐賽道一直以來都是塊“燙手山芋”,利潤低,飯市短,快餐雖說是最接近餐飲本質,卻也是一門最難做的生意。

      今年更是涌現了海底撈開面館,西貝入局現炒快餐。群雄割據,競爭異常激烈。

      但狹路相逢有勇有謀的餐企總會更勝一籌,陜味食族就憑借“小、快、靈”模式的升級,連開30家新店,50平小店做到人效5萬元/月,日收破萬。

      1、“小” ——做40-80平“五臟俱全”的小店

      疫情后,餐飲巨頭都開始以小店模式加速擴張,像是肯德基下鄉開小店,海底撈開80平面館。而陳雷其實早就開始探索和布局“小店”模式。

      “把店開大容易,開小卻很難,我們過去的店面200平,一個廚房的面積都有80平左右,現在的店面一共才40-80平,不但要有廚房,還要有30-50個座位,除了賣面,還要賣陜西小吃等。就是“麻雀雖小,但須五臟俱全”陳雷說。

      那如何才能把店開???

      1) 廚房刪掉,用明檔代替

      陜味食族此次的創新升級,把原有的廚房刪掉,用明檔替代。

      2) 打通外賣、外帶、團餐渠道,不單獨依賴堂食

      同時通過外賣、外帶、團餐等多銷售渠道獲客,不再完全依賴堂食的座席面積,更多的釋放物理空間?,F在的陜味食族新版店門口就有外賣點餐、外帶窗口,顧客可以小程序下單外帶,節省了店內人力和座席空間。


      2、“快”——升級供應鏈90秒出餐

      “過去,我們店里是走現做+半成品的模式,效率非常低,在與時間賽跑的快餐行業,產品模型設定必須要能跑贏時間 ”陳雷說。

      所以,陜味食族用3年時間,建了2個中央工廠,半成品都在工廠解決完,在門店油潑面只需要扯面、煮面、潑油、加鹵。

      最快90秒就能完成出餐,不需要依賴任何大廚。


      3、“靈”——“小時工+全職工”,一家店只要3-4名員工

      疫情期間,餐企除了在租金上壓力大,在人員上也是一筆不小的開銷。疫情餐飲停擺,但是員工還是要開工資維護。

      為了降低門店的人員成本壓力,陜味食族采用“小時工+全職工”模式,并要求全職員工通崗。

      40-80平米小店,全職可以壓縮到2-3人,另加小時工3-4人,不到4名全職員工就可以輕松經營一家店。

      “用小時工后,門店就比較靈活,能夠及時調整,一旦遇到突發事件,比如像疫情等特殊因素,門店營業額不理想的時候,就可以減少工時,不用擔心人員剛性成本問題” 陳雷說。



      用賽馬制+521師徒制積累人才

      實現“托管式”擴張

      模式創新后,陜味食族加快了擴張的步伐,但它改變了以前加盟模式,而是選擇“托管式”擴張。

      1、 “托管式”或成未來餐飲主要擴張方式

      通過陳雷多年洞察發現,行業內直營店和加盟店的發展總是不均衡。尤其是疫情后,二者呈兩極式發展。直營店恢復迅速,增長明顯,但一些加盟店卻停滯不前。

      大多因為加盟者經驗不足,管理的疏忽導致業績增長停滯。疫情后,陳雷決定改變陜味食族之前的發展方式,放棄松散式“加盟”,統一改成強管控的“托管式”。

      但“托管式”擴張有一個最棘手的難題,就是管理人才的儲備。一下子連開30-40家新店,而且其中還包含新開發的地區,像陜味食族即將開啟的南昌的兩家店,都需要總部統一培養扯面師,店長等核心人員。

      為了解決人才的痛點,陳雷近學海底撈,遠學華為,自創了“賽馬制+521師徒制”的人才培養激勵方案。


      2、賽馬制+521師徒制,培養人才激勵團隊

      陳雷研發的人才培養激勵方案,一方面是借鑒海底撈、華為的人才培養戰略,另一方面也是結合自己28年的管理經驗,讓員工既有積極性,又能找到適合管理性崗位的人才去開店。

      1) 賽馬制:通過等級評定,篩選優質人才

      “每匹馬都在賽場上一比高下”,每個店都是一匹馬,在一個賽場一比高下。每個店有A、B、C三個級別的評定。A類、B類店評分高,業績好,店員有資格享有“師徒制”等獎勵、激勵方案,C類業績靠后,評分低,沒有資格享有。

      那符合A、B類級別的門店,又能享有怎樣的“521師徒制”激勵呢?

      2) 521師徒制:用師徒制及無風險分紅,激勵內部人才開店

      陜味食族的“521師徒制”,采用師父帶徒弟的內部孵化人才模式,師父必須帶出一個店長,一個扯面師。然后帶出來的徒弟可以去開新店,新店投資資金由外部入股者負責,員工不用自己花錢投資開店,徒弟可以再帶徒孫,徒孫也可以再開店。

      每家店每月拿出利潤的8%,給徒孫、徒弟、師傅作為績效分紅,徒孫拿這家店5%的無風險分紅,師父拿2%的分紅,師爺拿1%的分紅。

      在賽馬制+521師徒制的激勵下,員工不僅有充分的動力管理好其門店,還能在公平公正之下,盡可能多地培養出能力,品行都合格的徒弟,并帶領、指導他們開拓新門店。

      自下而上人才的培養發展戰略,讓陜味食族實現人才裂變式增長,能夠擁有足夠的人才儲備實現“托管式”擴張。

      職業餐飲網總結:

      “后疫情時代做餐飲,就像站在一部下行的自動扶梯上,不拼命向上奔跑就會倒退,不創新迭代就會被淘汰”。

      陳雷說,他的團隊,要做鯊魚,要一直不停的游,也要不斷換牙,嘗試“新鮮”的東西。

      也許正是這種“鯊魚”精神,不斷迭代創新,才讓陜味食族能夠逆勢而行,乘風破浪。


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