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      “資金鏈斷裂,咬牙堅持挺過難關!”他在京城開出43家燒烤店

      文 | 職業餐飲網 旖旎

      燒烤,是除火鍋之外的第二大業態。近兩年燒烤群雄并起,北京更是各大燒烤品牌的必爭之地,競爭異常激烈。

      而在北京有一家非常低調的燒烤品牌:

      創立于15年前,是北京第一個做室內燒烤的;


      目前在北京已有43家直營門店,是北京四環以內,門店數量最多的連鎖燒烤品牌;


      ……

      它就是聚點串吧,雖然業界早已小有名氣,但創始人張霖卻是一個鮮少露面的神秘人物。

      到底聚點串吧是如何在這激烈的角逐中突出重圍?

      近期,張霖首次接受媒體專訪,一起跟著職業餐飲網了解一下吧。




      創業期:

      “15年前,我是北京第一個做室內燒烤的”


      從2003年,張霖就把手里的閑錢開始投資餐飲,他看好餐飲。

      2005年,安徽親戚投奔他,想在北京找個活干干補貼家用。他心里想,與其投資不如和親戚合伙開個小店,這樣朋友還可以在小店喝喝酒,聚一聚,抱著“玩玩”的心態,他準備開一個室內燒烤店。

      “那時候的北京哪有在室內做燒烤的,只有那種新疆餐廳在門口擺個燒烤爐,賣點烤串,我們是當時的第一個,也是唯一一個?!睆埩卣f。

      想法雖然很好,但是做起來卻很難,要做第一個吃螃蟹的人,就要承擔相應的風險。

      “當時的營業執照都沒法順利辦下來,因為當時只有一些中餐執照,燒烤當時還不是一個單獨的品類,前前后后折騰好久才拿到執照。而且員工、廚師都不好招“張霖說。

      突破萬難,小店終于開起來了,因為是第一,也是唯一開在京城室內的燒烤店,來聚會的人特別多,小店異?;鸨?,聚點串吧正如名字一樣,成為很多回頭客常來的“聚點”。




      迷茫期:

      “被好生意沖昏頭,一口氣連開5店,慘遭資金鏈斷裂”


      風生水起的好生意,讓張霖覺得應該多開幾家店,但讓他沒想到的是,接下來盲目擴張的“蝴蝶效應”,不僅讓他賣房賣車,還差點傾家蕩產。


      1、做燒烤卻學“麥肯”,盲目擴張連開5家店


      看著第一家店生意火的不得了,他一下子飄了,覺得做餐飲也沒有那么難,想一下子再開幾家店。

      就這樣在沒有調研、沒有規劃的前提下,盲目在城區,又一連開了5家店,裝修、房租、員工,一下子投進去了一大筆錢。

      加上以前的店,小10家店,張霖想不能再“小打小鬧”了,想模仿大牌餐企,形成規模。

      他開始模仿“麥肯”,裝修學麥當勞,殊不知吃燒烤的和吃快餐不一樣,快餐吃完就走客人也不要什么舒適度,要的是效率。

      他的燒烤店一模仿,客人坐著極其不舒適,社交場景下坐著不舒服是大忌,馬上客流銳減。



      2、啥火學啥,盲目模仿生意直線下滑


      不僅如此,模仿“麥肯”以后,他為了改善餐廳生意,當時很久以前等“自烤肉模式”出現,他也學著把一樓變成自烤,二樓還是原來的模式服務員烤。

      客人新鮮一兩次就不再去一樓就餐,混合算賬讓他天天頭疼,創新之下反響也是平平。

      “因為很久以前品牌店都在郊區,很多人喜歡自己烤肉嘗試,我們都開在城里,客人想要舒適度和聚會氛圍,定位不準,讓我們走了很多彎路,生意直線下滑”張霖說。



      3、為了買肉不惜賣房,花費百萬資金鏈斷裂


      為了保證聚點烤串的品質,張霖從2007年就開始去錫盟進羊肉,生意不好,很多人勸他暫時還是回牛街散戶買肉。因為去錫盟買,必須訂購一年的,小10家店就得花費近百萬,而且還不能保證生意會變好,肉不被浪費。

      但幾夜沒睡考慮過后,他還是決定賣掉望京230多平的房子,去錫盟買肉!

      肉來了,轉機來了嗎?

      并沒有,每年八月是訂購肉的月份,訂購完馬上進入了燒烤生意不好的10-12月淡季,生意還是沒有起色。

      房子也賣了,錢也沒賺到,他開始和媳婦兒商量:實在不行賣車把員工工資開了就不干了。反反復復想了很多,他還是想堅持,咬牙堅持。




      發展期:

      競爭紅海中靠“極致”突圍,開出43家直營店

      在張霖的堅持下,沒想到一切又“峰回路轉”!2012年隨著燒烤品類被細分出來,市場越來越火爆。

      但聚點的競爭對手越來越多,從京城獨一份,到有像木屋燒烤、冰城串吧、很久以前等品牌。

      想要在競爭激烈的燒烤賽道突出重圍,張霖覺得就要做到“極致”,他在2015年辭掉了國企的好工作,想真正安下心來辦一家企業。


      1、燒烤背后是供應鏈的競爭——“自建食品工廠”

      燒烤品牌想做大很難,因為這個品類,供應鏈直接決定了品牌能否做大,做得長遠。因為,一方面要保證每家門店的烤串品質,一方面還要解決各個門店食材供應的問題。

      張霖動作比較快,最早實現了聚點產品的標準化。2007年,就在河北燕郊自建工廠,到現在已經做了四代升級。

      現在工廠不是傳統意義上的中央廚房僅供自己采用。而是最高標準的食品工廠,產品可以直接進入商超,比如沃爾瑪、盒馬等?,F在還為部分餐企提供烤串,比如胡大、云海肴等餐飲企業。



      2、燒烤賽道是人力之爭——“用‘動作計件法’管理千人團隊”


      在員工管理上,從最開始的粗放管理,到現在張霖說已經是第N套方案了,不斷升級改變,為的就是做到激勵員工,多勞多得。

      燒烤餐廳極其依靠人力,但分工和每個員工的績效極其復雜,聚點串吧目前采用的方式是“員工動作計件”方案。

      怎么去理解?

      指的是,把每位員工的動作做拆分,然后以動作計件的模式,總計每天的動作銷售數量,來給予不同的薪酬和獎勵。

      舉個例子,比如燒烤師傅,門店根據營業情況倒推每天的營業額,提前分配給燒烤師傅任務動作,假設30個SKU都由他負責,那這一時段后臺數據出來,客人點了多少個串,都是他的業績。再比如這個燒烤師傅,還負責烤爐的清理等細小工作,這些工作都會對應相應分值,累計給到他,做最后的獎勵。

      如果是廚師長,比如一些管理動作也會作為計件動作核算進去,不同的動作代表不同的分值,不斷累積來激勵員工多勞多得。

      除此之外,聚點串吧還實時更新一些激勵政策,比如人效激勵,酒水提成獎勵,新品推薦獎勵,不斷升級讓團隊積極性更高。



      3、燒烤獲客難——“會員自助付費新模式,一天在線創收40萬”


      燒烤主做晚市生意,人力成本高,想要提升門店營業額,一方面要打磨產品留住顧客,一方面也要獲取新的流量。

      聚點串吧采用的是“會員付費”的模式來吸引客流:會員付很少的錢+積分后的會員串幣=不等額的消費券。

      舉個例子:如果是會員顧客來吃飯,她可以用1元錢+100串幣(之前消費后獲得的聚點積分串幣),就可以買到50元的消費券,再就餐就可以用這個消費券結賬,而且當餐還可以再做積分。

      這種模式能夠培養會員的使用習慣,被動獲取的方式太廉價,顧客也不會特別珍惜,所以,聚點會員福利是通過在線自助付費模式,或者會員串幣兌換模式完成,非會員是享受不到這樣的特殊待遇。

      通過這種會員管理方式,聚點串吧今年520當天,會員在線促銷付費達到9萬元,1500桌,一天在線創收40多萬。


      職業餐飲網總結:

      “邊界”就是一個人的 “殼”,殼里是舒適區,殼外是焦慮區。

      聚點串吧的誕生,正是張霖打破了自己的舒適區,從而也打破了自己的邊界,讓自己和企業都擁抱了無限可能。

      每一步的創新都是一個成長節點,也要付出昂貴的代價,但作為餐飲企業,就像老鄉雞束從軒說的,都是一群把腦袋別在褲腰帶上的人,但也只有這樣的人才能把握住機會,守住那陣“東風”。

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