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      沉寂一年,完成了A輪融資,很久以前做了什么?

      2008年,很久以前在北京六環外誕生,依托于“燒烤是人類第一次吃到的美食”這一屬性,餐廳時空穿越的調性得以確立,品牌名稱叫“很久以前只是家串店”,裝修上再現了歷史的進化進程,如石器時代、陶器時代、青銅器時代、鐵器時代等等。

      從外面看是歷史文化,從餐廳內部看是夜店風,歐美流行音樂響徹其中、炫酷的舞藝表演時有出現,這種獨樹一幟的餐廳風格讓“很久以前”的生意一直很火爆。

      直到2015年、2016年,各種跨界人士紛紛涌入餐飲行業,餐飲行業一時風云突變,也就是在這個時候,很久以前的營業額開始直線下滑,為了生存,很久以前把員工砍掉了一半,一度只有600多人,晚上營業的很久以前也開始做午市,甚至還嘗試了外賣,但這些似乎都無法改變現狀。

      沉寂一年后,“很久以前”終于度過了這個難關,2017年實現了強勢增長,營業額提升了80%,完成了A輪融資。

      復盤“很久以前”的發展歷程,可以發現,10年前的“很久以前”曾因深諳營銷之道,激發了人們無盡的好奇心,也引得無數餐飲人模仿,但過于追求形式,反而忽視了餐飲的原點,即顧客體驗,在陷入困境之后,很久以前置之死地而后生,用了1年的時間,打了一個漂亮的翻身仗。

      未來3年,很久以前計劃開100家店,仍以一線城市的擴張為主,預計達到10億的營業額,2018年的擴張計劃是北京開5家,上海開10家。

      從業績下滑到強勢回升80%,“很久以前”為自己開的良方是?

      從2017年4月,車身上貼著羊毛、后視鏡改為羊角的“羊車”進入公眾視線后,很久以前就開始了變革之旅,很久以前的品牌名、餐廳調性、產品、服務等各個環節都發生了變化。

      1)、改名

      “很久以前只是家串店”改為“很久以前羊肉串”,羊車和餐盤上的標語是“選自每1000平米只養1只羊的呼倫貝爾大草原羔羊肉”。

      2)、門店風格從浮夸到簡潔

      很久以前已經營業的北京常營店,呈現出的就是全新版本的“很久以前”。

      3)、改變產品、環境、服務

      產品上主打羊肉串,關掉時尚但嘈雜的音樂,改變原來“溝通基本靠吼”的情形,將原來炫酷、耍帥、不搭理人的服務,改為海底撈式的事無巨細的服務。

      筆者瀏覽大眾點評發現,2017年,“羊肉串好吃”、“服務好”成了“很久以前”的高頻詞匯,而2016年的點評,則充斥著“產品一般、服務態度不好”等評價。

      如果說以前的“很久以前”是個桀驁不馴的少年,浮夸、張揚,那么,現在的“很久以前”就是個參透了一些人生哲理、沉下心來的中年大叔。

      具體來說,“很久以前”為自己開了這些良方。

      1)、開辟燒烤界的單品細分賽道,聚焦羊肉串

      “很久以前”的核心團隊都是呼倫貝爾人,從小在呼倫貝爾長大,呼倫貝爾最好的東西就是羊肉串,作為“老朋友”,羊肉串至少伴隨了他們20多年,何為正宗、怎么做更好吃,他們顯然更內行。

      筆者觀察燒烤的幾大知名品牌,如木屋燒烤、冰城串吧、聚點串吧、豐茂烤串、望京小腰,從品牌名上看,除了望京小腰,主打烤腰子之外,其他品牌都沒有明顯的差異化,而從標語來看,豐茂烤串打出了“羊肉現穿才好吃”的廣告語,也算是主打羊肉串。

      按定位的三角理論來說,上角是自身優勢,要做到天下無敵、無人能及、不怕任何競爭;左下角是要考慮競爭,要看競爭條件是否允許,比如,是否有人先做定位了;右下角是看趨勢,品類有沒有未來趨勢。

      但在“很久以前”看來,與其去生搬硬套定位理論,不如審視自己,看看自己能做成一個什么事兒,什么事兒能做到不怕任何競爭,在很久以前看來,它就是羊肉串,這是“很久以前”在一年前,運轉艱難,沒有利潤,資金鏈甚至都要斷裂之時,靜下心來真正想明白的事兒。

      如果要考慮競爭,豐茂烤串已經進行了羊肉串的品類細分;如果要考慮趨勢,羊肉串未必是最大的賽道,而趨勢又往往是人做出來的;但從自身優勢來看,“很久以前”本就坐擁呼倫貝爾羊肉串的得天得厚優勢,再加上羊肉串本就是“很久以前”的一個銷冠,聚焦羊肉串大有可為。

      2)、順應2017餐飲大潮流:全面回歸門店+產品主義

      2017年,在各大餐飲峰會的討論中,回歸門店+產品主義是被常常提及的論題,各大餐飲品牌也將其奉為圭臬,但有些品牌僅僅是喊喊口號而已,有的品牌卻在實打實地干。

      比如,首創產品主義理論的巴奴,就在干實事兒,以至于,它推出一個新品,餐飲老大海底撈就會快速跟進。

      這一年,“很久以前”也是這樣做的,它砍掉了團購和外賣等外部流量,希望用自有流量生存下去,希望回歸門店本身。

      從“至暗時刻”到迎來A輪融資、80%的增長,很久以前做了啥?

      在產品上,聚焦羊肉串,創造金字塔式的菜單,把羊肉串放在了金字塔的塔尖,突出招牌,接著從上到下依次是,獨家(如呼倫貝爾羔羊腰)、肉類、海鮮、蔬菜、涼菜、主食等。

      燒烤配啤酒是最佳的搭配,很久以前就只上啤酒,而不上白酒、紅酒等其他酒水,現在,它甚至還在研究一種和羊肉串最搭的啤酒,為的就是強化顧客對羊肉串的認知。此外,很久以前做了一個“點羊肉串送呼倫貝爾空氣”的活動,從表面上看,這就是一個噱頭而已,但恐怕“很久以前”真正的用意也是強化對羊肉串的認知。

      雖然,“很久以前”砍掉了團購、外賣,但并不代表它不做營銷,只是做了更精準、更聚焦的營銷。

      比如,它把絕大部分的廣告費,花在了一個叫“國際音樂廣播”的電臺上,在廣告時段內進行全時段播放,在“很久以前”看來,這個電臺不播放中文歌曲,以播放歐美流行音樂為主,而“很久以前”又是偏“酒吧”風格的一種形態,它們的客群有很高的重疊性,這樣投放廣告,會更加精準。

      3)、正餐、休閑餐的原點,是提升顧客體驗,而不是從骨頭縫里榨取成本

      現在,“很久以前”做的所有事情,都圍繞一個原點,即顧客體驗,餐飲業講究開源節流,在“很久以前”的團隊看來,開源就等于節流,做節流沒有多大意義,開源開多了,成本也就攤平了,“不提成本、不提營業額,只提客戶體驗”是變革后的“很久以前”的思維方式。

      首先,“白天不營業、全天不外賣、永遠不加盟”。

      在大眾點評上,打開任意一家“很久以前”的頁面,會發現在三張黑底白字的圖片上,“白天不營業、全天不外賣、永遠不加盟”這三句話都會赫然在列。

      按一般的商業邏輯來看,白天不營業,時間和空間不會閑置嗎?不外賣,是不是拒絕了一個增收渠道?不加盟,怎么快速拓店?

      但從回歸原點、回歸顧客體驗來看,這些模式都可以解釋通了。

      回到原點,很久以前的團隊問自己,“白天,你會去很久以前吃烤串嗎?答案是不會,既然不會,那你為什么讓客人去?你會點很久以前的外賣嗎?答案是不會,既然不會,那你為什么讓客人去?開放加盟能保證品質和顧客體驗嗎?答案是不會,既然不會,那為什么要開放加盟?”

      筆者認為,有舍才有得,什么都想做,什么錢都想掙,反而說明自己的主心骨不明確,品牌在C端的認知是有限的,一旦形成了某種認知,就要圍繞這一認知和原點,持續地做下去,比如,很久以前的夜間營業。

      很久以前的營業時間是從17點至凌晨3點、4點,相比于其他燒烤品牌,僅營業至凌晨1點-2點,確實營業時間向后延長了不少,客群到底會增加多少?“很久以前”向筆者透露,夜間營業的認知需要慢慢建立和積累,但從數據來看,10點以后的營業額確實比之前要高得多。

      其次,讓員工吃好睡好,建立激勵機制,從而保證顧客體驗。

      提高顧客體驗,一靠產品,二靠服務,而這兩者都需要靠員工去執行,因此,員工管理是提高顧客體驗的關鍵,為此,很久以前加重了對服務的培訓和要求。

      拿服務來說,在改革之前,“很久以前”什么都沒有,顧客來了自己點餐,吃完就離開,但改革之后,客人從進門開始,就會享受一系列服務。

      “很久以前”的員工曾被砍到了600人,但“很久以前”在想清楚了自己的模式后,就又把人員隊伍擴張到了1000多人,因為要做體驗、要做復購,就需要這么多人,很久以前的服務模式,相對來說,屬于海底撈式的重模式。

      在一年的沉淀期,“很久以前”的核心創始團隊曾去到員工的住宿環境,去體驗,后來發現員工的住宿環境很差,于是,就給員工換了更好的宿舍。

      “很久以前”的員工,好一點的可以突破月薪6000元,特別好的可以突破8000元,還有打賞機制,如果是崗位第一,有2000元的獎勵,如果能排到全國前三,績效會增加一倍。

      “很久以前”的觀念和海底撈不謀而合,只有服務好員工,員工才會服務好顧客。

      專家思維VS高手思維,專家思維從外在看內在,高手思維內在大于外在

      所謂專家,就是別人一看,就知道你是干這件事兒的,高手就是看似很普通、不顯山不露水,但一出招就技壓群雄。

      以美發為例,一個年輕人剛開始學美發,就會通過染發、做酷炫的發型等方式,向別人顯示自己的專業,但一個真正的美發大師,發型反倒不會太炫酷。

      再以DJ為例,一個年輕人剛剛開始學DJ,往往會通過紋身、時髦的穿著來凸顯自己的藝術特質,但真正的DJ大師,反倒是簡潔樸素的,比如,就穿一條休閑褲,再比如,馬云常穿著老北京布鞋出席各種活動。

      所謂專家思維,就餐飲來說,就像一看南京大排檔的門店,就知道它做的是金陵菜;一看云海肴,就知道它做的是云南菜。

      而高手思維的核心就是內在大于外在,出招于無形之中,外在反而是低調樸素的。

      以武俠小說為例,新手在殺敵時,往往把希望寄托于兵器,比如,認為長劍更利于殺敵;但真正的高手,會出招于無形,甚至一個扇子、一個樹枝都能用來殺敵。

      高手思維其實很好理解,就是回歸內功,而不是借外力去拼殺。

      據了解,“很久以前”的新門店將一改原來浮夸的風格,而以一種簡潔且有質感的方式呈現,門店裝修只是“很久以前”的一個方面,它們真正要做的還是回到原點,比如,聚焦羊肉串,不斷提高顧客體驗。

      縱觀“很久以前”這10年的發展,它也是從專家思維走向了高手思維,比如,一開始它也要通過炫酷的設計和環境來吸引客人,而現在,經過了多年的沉淀之后,它開始思考餐飲的原點到底在哪兒,而在一番大徹大悟之后,終得出了答案,那就是顧客體驗,這就是很久以前在未來長期的發展中要堅守的第一性原理。

      基于此,“很久以前”會在北京房租日趨上漲的情況下,反而去提升員工的住宿環境;即便外賣很火,但羊肉串的外賣體驗不好,“很久以前”就干脆不做外賣。

      正餐的核心是好的顧客體驗,這點筆者深表贊同,無論餐飲+互聯網發生怎樣的化學反應,這點兒永遠都不會改變,餐飲+互聯網的可能性很多、觸角也很多,但未必適合每個餐飲老板。

      你的競爭對手只有同品類的業態?NO,是一整條街的所有餐飲品類

      雖然我們常把品類作為一個比較的維度,但實際上,餐飲的競爭從來不是同一品類的競爭,而是全品類、全行業的競爭,因為做的都是“解決一頓飯的生意”。

      以燒烤為例,它的競爭對手,不僅僅是同類的燒烤品牌,從線下門店來看,它的競爭對手更是同一條街的餐飲店、甚至便利店,從互聯網上來看,它的競爭對手是千千萬萬的與吃相關的品牌。

      從表面上看,一條餐飲街由不同品牌構成,但實際上,這些看似差別很大的品牌背后都是同一個大Boss,更有甚者,這一整條街里的所有餐飲品牌都由同一個大Boss操盤控制著。

      提起“很久以前”的困境,其團隊向筆者透露,很大程度上是迫于整個餐飲大環境的壓力,當做實體的被電商沖擊,高頻剛需門檻低的餐飲就成為了他們的下一個淘金入口,于是各種跨界餐飲粉末登場,一時間,明星去做餐飲、大學生去做餐飲、煤礦老板去做餐飲,做餐飲成了潮流。

      2015-2016年是“很久以前”一度陷入停滯的時期,也正是整個互聯網餐飲日新月異的時期,一陣風吹過,另一陣風又吹來,網紅餐飲讓人眼花繚亂、應接不暇,餐飲的盤子雖然在增長,但畢竟增長幅度有限,而入局者又不斷攪局,整個餐飲行業競爭更激烈了。

      直到2017年,“很久以前”終于找到了自己的路。

      此外,就燒烤來說,筆者發現,現在的競爭已經到了白熱化的階段,各大燒烤品牌出現了扎堆的現象,以北京慈云寺的一條街為例,除了豐茂烤串還沒有來開店,木屋燒烤、冰城串吧、聚點串吧、望京小腰、很久以前都在這條街上,顯然已形成了貼身肉搏的態勢。

      而且,這些燒烤品牌也在全國各地不斷攻城拔寨,燒烤也形成了南北兩派,北派以很久以前、望京小腰、冰城串吧、聚點串吧、豐茂烤串為代表,南派以木屋燒烤為代表。

      而從深圳起家的南派代表木屋燒烤早已攻入了北方市場,甚至在北京建立了自己的分公司,筆者預測,這些北派燒烤品牌,也即將攻入南方市場,與木屋燒烤迎來一場正面爭奪戰。

      結語

      燒烤作為中國餐飲業的第二大品類,占市場總額的33.6%。

      在競爭白熱化的燒烤行業,“很久以前”在短暫的掉隊之后,以一個嶄新的面貌快速地跟上了隊伍,甚至超越了自己原有的水平,超越了隊友,再次成為了燒烤界舉足輕重的角色,這都是其團隊沉淀一年,不斷優化各個環節的成果。

      日本的餐飲已經競爭到白熱化的程度了,有人說,如果你的店在維持原有的產品和體驗的基礎上,再不斷開店,未來,你的營業額會以每年5%的比例下滑,其實店越開越多,問題就會越來越多,能保持已有的產品和體驗,尚屬不易,但現在的競爭環境是,維持就會下滑,餐飲品牌最佳的應對之策只有越做越好,除此之外,別無他路。

      提到餐飲零售化等時下火熱的概念,“很久以前”團隊認為餐飲零售化更適合快餐業態,但對正餐和休閑餐可能效果不會很大,因為這部分餐飲業態更注重體驗。

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