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      警告九毛九:打臉西貝,太二酸菜魚正走向平庸

      “九毛九原本可以超越西貝,太二酸菜魚也有機會成為第二個海底撈,但戰略的平庸,它們已經不太可能了”

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      太二發展很猛,很多朋友前去考察、模仿,以至于其背后的設計公司異?;鸨?,收費月月上漲。也有朋友詢問太二酸菜魚的情況,尋求應對太二的競爭方法。

      太二現在到底是個什么情況?太二的問題在哪里?在此統一回復大家。

      九毛九的輝煌

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      太二酸菜魚是九毛九集團孵化出來的一個新品牌。 要講太二,九毛九就必然繞不過去。

      九毛九山西手工面,是一家以山西手工面為主打的餐飲連鎖。其整個發展軌跡我個人不是太清楚,但依稀記得幾個關鍵詞:在海南起家,扎根廣州,然后沿著京廣線布局,高峰期在全國好幾個城市建立中央工廠,高達 100多家直營店,謀求上市。

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      九毛九離西貝越來越遠

      九毛九這個企業跟西貝有很多相似之處:

      1/從品類業務上來講,老板都是西北人,售賣的都是西北的產品,只不過一個是內蒙的莜面,一個是山西的手工面;

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      2/從創業時間上來講, 2個企業的時間相差無幾,都有差不多數十年的沉淀,已經完成原始積累;

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      3/從布局發展上來講,都很好的把握住了購物中心這個渠道的紅利,調整以前的街邊大店,在購物中心嘗到甜頭,然后快速打出戰略節奏,品牌起勢;

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      4/從組織能力上來講,創始人都愛學習,團隊都很扎實,組織力在餐飲行業處于領先地位。放眼整個行業,能夠超過它們的屈指可數。

      唯一不同的,是西貝的體量越來越大,營收破 50億大關,向更大的目標邁進,而九毛九近年逐漸處于邊緣狀態,日漸少有人提及,被西貝越甩越遠。

      九毛九的困局

      同一時期創業,品類相差不大,為何會差距越拉越大? 問題出在哪里? 在我個人看來,主要來自 2方面:

      1、九毛九的品類業務不如西貝主流。

      需求的強弱決定了品牌的大??!

      我們一直強調,在餐飲行業當下這個階段,如果你的組織力比較強大,完成了原始積累,就要力圖做更主流的品類、把握最大的需求、往更寬的賽道上去走。因為競爭是相對的,不是你想做什么,而是競爭對手允許你做什么。把握戰略機會,就是要在敵人能夠允許的情況下,做更大更多的業務,更廣普的來對接需求。你只有對接的需求足夠大,你才能有更多的顧客,才能成就一個更大的企業······

      這背后是一個什么邏輯了?韭菜永遠長不成參天大樹!在一塊肥沃的土地上,沒有其它大樹的遮擋,你是做韭菜還是大樹了?實際上,九毛九就做了一棵韭菜!

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      一直以來,九毛九都叫“山西手工面”,在門店的各個位置渲染這個手工面的原料和制作工藝,甚至一度把一加一天然面粉大面積的陳列在門店內外,儼然把自己做成了一個“面館”。

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      但是這個面館實際上賣的又不是面,而是有很多菜,光是菜單上的產品就讓人眼花繚亂······

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      從這個角度來講,這個企業有非常嚴重的內部思維:對外宣傳的和自己經營的以及顧客真正來消費的,是嚴重脫節的。

      而西貝經歷過幾次定位,從西北民間菜到西北菜到烹羊專家,雖然又回到了莜面村,但是由于它的店鋪比較大,明檔展示的除了搓莜面還有炒菜,顧客依然把它當做一個餐廳,而不是一個莜面館。

      特別是老顧客,它們吃過西貝,知道它的特色是天然的西北菜,就直奔西貝品牌而來,新顧客看到它家像個大品牌,又比較規范,生意也不錯,也會進店消費。而九毛九的品牌還沒有西貝這么強勢,它更多的是靠品類做生意,俘獲隨機性消費行為,也就是說很少有顧客沖著九毛九這個品牌而來,那這個時候,你的品類又是非常窄的山西手工面,這就導致難以對接顧客有效需求······

      一個賣山西手工面的面館,和一個干凈整潔像大品牌的餐廳,當它們出現在購物中心的餐飲樓層,誰更主流了?一目了然!

      2、九毛九的品牌影響力沒有西貝大。

      跟品牌的估值一樣,品牌影響力是一個相對模糊的概念,雖然很多機構評品牌影響力排行榜、多少強,大多帶有偏見。

      站在專業的角度,評價品牌影響力主要有這么幾個標準:品牌知名度、優勢認知度、曝光活躍度、規模體量。

      品牌知名度就是名氣,這是一個品牌最重要的指標,如果你沒有名氣,市場不知道你,那么你是什么品牌了?

      優勢認知度,就是顧客對你的印象,這是品牌管理的核心。如果沒有優勢認知,就算你名氣很大,顧客也很難產生消費行為;

      曝光活躍度,就是品牌日常與市場和顧客溝通的行為,這是保持品牌生命力的一個關鍵因素。因為顧客天生喜歡遺忘,你沒有曝光活躍度,就會被邊緣化;

      規模體量這個相對好理解,就是你企業的大小,大企業天生引人矚目,也有更多的資源來捍衛品牌。

      站在這個角度再來看九毛九和西貝,你就會一目了然。

      在品牌知名度上,九毛九沒有西貝大。這多年來,九毛九似乎一直處于一個做生意的狀態,雖然也在品牌建設上有所投入,但其投入的力度和方法顯然不對,跟西貝不在一個狀態;

      在優勢認知度上,九毛九比西貝更混亂。去西貝吃西北菜,顧客覺得西貝是大品牌,干凈衛生品質放心,去九毛九吃什么了?吃山西手工面?雖然西貝混亂,但九毛九比西貝更混亂;

      在曝光活躍度上,九毛九不如西貝。西貝走進聯合國、借勢《舌尖》、廣告上央視、冠名馬拉松、親嘴打折節、推出新模式······各種折騰,媒體各種報道,這極大的活躍了西貝品牌,做大了西北菜這個品類。但九毛九在做什么了?作為一個業內人士,基本上也很少聽見九毛九的聲音;

      在規模體量上,九毛九跟西貝無法相提并論。西貝全國直營門店300多家,特別是近2年加快開店速度,已經超過50億的營收了,九毛九了?門店未見顯著增長,反而感覺處于萎縮的狀態。九毛九與西貝的差距,這是九毛九要去反思的地方。

      正是這種業務和品牌上的問題,阻礙了九毛九的發展,導致九毛九起了個大早,趕了個晚集,非??上?!

      九毛九原本有機會超越西貝

      因為我個人研究西貝比較多一些,在相當長的一個時間,我一直認為九毛九原本有機會超越西貝,能夠成就一個 100億級的餐飲品牌。

      那九毛九如何超越西貝了?

      在業務模型上,九毛九有很多種可能性。 比如調整一下業務,回歸到面館上,做簡餐快餐,實際上就是西北小吃,砍掉一些其它的菜。 我個人非??春梦鞅毙〕赃@個品類,特別是山西和陜西的小吃,有深厚的歷史沉淀,產品都經過時間的洗禮,非常有競爭力,也極具廣普性。 在這個領域,蘇州的真老陜和深圳的老碗會都做的可圈可點。按照九毛九目前的狀態,跟這2個品牌出現在一起,可以肯定的是九毛九很難有生意。為什么?因為大家是用正餐的思維做面館,而九毛九是用面館的思維在做正餐。

      這也正是西貝一直想做而做不好的事情。 西貝為什么做不好? 因為西貝太裝了,企業不是太大卻犯了大企業病,總想去顛覆和升級快餐。 九毛九這個名字一聽就很有親和力,非常適合做這個業務。 具體怎么做了?

      我個人認為可以借鑒河南燴面館的做法:你可以吃面,也有其它的一些小菜供大家選擇,這些小菜還能拼在一起,品種多、價格實惠、出餐速度又快 ······

      實際上河南燴面館的這個模式非常好,填補了絕大部分面館的硬傷和空白。 因為國內幾乎所有的面館,比如武漢熱干面、重慶小面等,它們都解決不了全天候營業的問題,而河南的這個燴面可以解決,它具備中餐的屬性。

      往重了做,就可以彌補西貝所犯的錯誤。

      西貝現在有什么錯誤了?越來越不像一個正餐廳,反而想往九毛九的方向做,做成了一個休閑簡餐,產品越來越少、味型越來越單一、價格越來越貴 ······總之就是越來越裝逼。

      西貝扛起了西北菜的大旗,品類熱度開始出現,全國很多地方出現了很多西北菜,效益都非常不錯。 這說明整個市場有這樣的空間,只不過沒有被一個強大的組織放大,這是值得思考的。

      這么好的機會,但是九毛九為什么卻被西貝越甩越遠了?

      戰略轉型還是游擊賺錢?

      但九毛九并沒有這么做,而是放棄了日益主流的“西北菜”這個陣地,開始尋找新的機會,陸續孵化出很多新項目,太二老壇子酸菜魚就這么誕生了,并作為其中的佼佼者······

      當然不是說這樣做不好,有些時候,企業確實不能固守一個陣地,一條道走到黑,特別是在當下的餐飲行業,審時度勢及時轉移賽道未嘗不可。

      比如我們2013年服務的一個茶葉企業,老板在廣西柳州做了幾十年茶葉,野生紅茶產品極好,是東盟博覽會唯一指定用茶。但柳州沒有茶葉的心智資源,再怎么努力,也只能當做生意在柳州做,始終停留在千把萬的規模,先后幾次進軍南寧都以失敗而告終,損失慘重。老板對吃很講究,后來他有轉型想做餐飲的想法,我們并未反對,而是協助他篩選品類,從柳州螺螄粉到桂林米粉。但彼時柳州螺螄粉已經被《舌尖》報道,品類熱度極高,市場上也有好幾個強勢品牌,最終確定做品牌集中度較低,競爭相對比較薄弱的桂林米粉······2014年籌資500萬開始運作,只用了一年時間,就成為桂林地區米粉的第一品牌。桂林米粉第一品牌意味著什么了?這個價值無法估量!

      比如我們早年服務的一個廚具企業,在流通渠道和鐵鍋品類做到了第一的位置,但這個渠道是一個落后的渠道,不符合未來的商業趨勢,鐵鍋也是一個很難產生溢價的品類,市場容量有限,企業用盡力氣,始終停留在幾個億的規模。我們在維穩既有業務之后,就建議企業開辟新的業務,通過收購德國高端廚具康巴赫,進軍商超和電商渠道,去年一年就實現4個億的營收,今年有望突破10個億,正籌備上市。但是廚具依然是一個低頻冷關注度的品類,支撐不了企業發展壯大的決心。于是企業抽出一支隊伍,去做快消品代理,逐漸熟悉了快消品的操作,網絡了這個行業的精英人才,基于市場競爭,研發了一款叫消得快的山楂酵素飲品,目前在樣板市場成績喜人。根據市場容量,這個項目能夠成就一個500億級的品牌;

      比如我們最近服務的一個南通餐飲項目,這個企業做了好幾年的海鮮自助,但是一直被海鮮自助的領導品牌多倫多壓制,長期的價格戰,經營很困難。我們果斷建議它調整業務切換賽道,針對南通市場的空位,把業務更換為日料自助,在這個類目里面獲得一個比較優勢——南通最大的日料店。短短一個月的時間,由月虧損幾十萬到日營業額破10萬。由于完全不同的業務,老競爭對手多倫多也無可奈何,只好用旗下的子品牌虹料理來模仿跟進進行防御。這樣以來,就在南通做大了日料自助的品類熱度和需求。

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      之所以在這里說這個,其關鍵在于,你要識別你的這個業務轉型,是戰略轉型,還是游擊賺錢?它們有著完全不同的內涵。

      戰略轉型,就是你是基于外部市場的競爭,奔著一個戰略機會去的,是謀定而后動的,是未戰而先勝的,是有戰略思維的,是有戰略企圖心的,是一開始就帶著差異化出場的,是一旦起勢就會全力追擊的。

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      游擊賺錢就不一樣,你是沖著賺錢去的,你可能也盯著一個好的市場機會,你也可能會賺到錢。但當有更賺錢的機會出現的時候,你就會放棄現在這個“不怎么賺錢的”,開始馬不停蹄的去做另一個“更賺錢”的項目,這就導致一直被“機會”牽引。

      縱觀商業史,很多品牌非常優秀,基礎也很好,但為何最終潰敗了?一個很大的原因,就是創始人沒有理清這兩者之間的關系,總是抱著賺錢的心態去轉型,而不是趁熱打鐵、乘勢而上、乘勝追擊,豈不知一頭扎入紅海,把多年的積累毀于一旦。

      拿九毛九來講,太二的階段性成功,在品牌影響力上確實比九毛九高,是一個值得企業全力以赴去追擊的項目。

      但可怕的是創始人在轉移成功之后,由于嘗到了甜頭,往往就會越來越自信,誕生越來越多的想法,面臨越來越多的誘惑,就會做出越來越多的“太二”。

      大家通常會有很多種理由:鋪面太大用不著,有時候需要割出一部分,這部分做什么好了?于是做個項目填進去,這個項目如果一般還好辦,直接關掉,如果成功了,怎么辦了?要不要繼續接著開?;內部高管有創業的需求,老員工要安置,總得給他們找個事情做;多項目同時運作,可以共享后端······

      但企業經營者的精力和資源是有限的,怎么可能同時經營好很多項目了?這就導致每一個項目都淺嘗嘎止,最后陷入平庸。

      服務機構的需求

      做很多項目的理由或許有多種,但一個不容回避的理由,是服務機構的需求。 也就是只有企業做更多的項目,它們才能賺到更多的錢,才能更好的實現自我價值。

      因為這個行業有個通病,餐廳火了,設計師就火了。外婆家火了,背后的設計師就火了,桂滿隴火了,背后的設計就火了,太二火了,背后的設計師也火了······

      老板往往搞不清楚生意是怎么火起來的,不能成功歸因,有時候就以為是這個“設計”很厲害,畢竟同樣的團隊,同樣的老板,只是設計師變了。

      有些設計師,它們會深刻的影響老板的生活習慣,比如外婆家的設計師,他會引導吳總的穿衣打扮行為舉止。畢竟餐飲老板碰到藝術家,提升生活品質和審美情趣這個是很好的,但怕就怕在老板陷入藝術家的自我世界里面去了,脫離商業的嗅覺,開始裝逼起來,離市場越來越遠。外婆家后來的野馬嶺民宿,就是一個典型的例子。

      項目失敗了,生意虧錢了,你的設計師在哪里?它們會為你的投資買單嗎?它們只會換一個案例繼續做生意而已!

      太二,變態店規引發品牌傳播

      太二的成功,在某種意義上來講,是快時尚的成功。

      在 “快”這個概念上,它聚焦極致單品,提高出餐效率,超過4個人不接待,提高翻臺率,提醒大家模玩手機專心吃魚,縮短用餐時間······

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      在“時尚”這個概念上,它通過亞文化的植入,以及為了“快”而制定的一些“變態”店規(我們一直講,只有變態才能引發傳播:海底撈通過變態的服務,用段子的形式完成品牌的傳播;外婆家通過變態的性價比完成品牌的傳播)所形成的話題傳播,把品牌做的很有神秘感很炫酷,儼然餐飲行業的潮牌 (下一篇文章會重點講述這個,在此不再深度展開)。

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      當大家都在迎合顧客,滿足顧客,太二做了一件相反的事情——用看起來變態的店規虐待顧客。當然這種虐待不是說如何去刻意的傷害顧客,而是把顧客看成一群不知道自己需要什么的羊,充滿自信的很強勢的告訴顧客:我的地盤聽我的,吃太二酸菜魚,就應該這么吃······這反而有利于品牌進入顧客心智,也簡化了顧客選擇。

      第二個海底撈

      太二是近年餐飲行業最有殺傷力的一個品牌,我個人非??春?,一度認為它將是正餐類目的海底撈。 未來有機會與海底撈并駕齊驅,在全球攻城略地,成為來自中國的第二美食,甚至可以超越海底撈。理由有 4個:

      1、從品類業務上講,酸菜魚是一個非常好的品類,整個華人世界都有廣普認知。 味型豐富,既能跟火鍋互補,又能跟火鍋對立;

      2、從商業模型上講,太二的店鋪模型、人效配比、毛利、財務數據等都非??捎^,是整個正餐類目最佳模型,極具投資價值;

      3、從品牌勢能上講,太二聚焦酸菜魚做的很酷,最早抵達部分顧客心智,最有機會代表酸菜魚這個品類;

      4、從組織能力上講,九毛九集團經歷幾十年的沉淀,兵強馬壯,積累了豐富的經驗。

      除此之外,最關鍵的是它深得海底撈的公關精髓:只有變態才能引發傳播:海底撈通過變態的服務解決品牌傳播,太二通過變態的店規解決品牌傳播。

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      警惕:太二陷入平庸

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      毫無疑問,太二這個品牌起勢了,甚至帶動了酸菜魚這個品類的發展。 但按照它現在的表現來看,時常讓人覺得可惜。 可惜在什么地方了?

      1、 戰略目的不明;

      太二的商業模型非常好,品牌又順利起勢,難能可貴的打造出了潮牌,完全具備創造另一個海底撈的可能性。因為它現在的勢頭,就很像海底撈當年起勢的時候,引發大量的跟風和熱議。 但是我們發現太二似乎不太想成為海底撈,或者說沒有找到成為海底撈的方法。

      2、 戰略定位缺失;

      顧客為什么要來吃太二? 難道太二的定位是酸菜魚? 太二一直沒有回答這個問題。

      背后的品牌設計公司有各種解讀, “二文化”之類的聲音伴隨著勝利的號角,九毛九集團創始人管總所學的定位差異化概念似乎被拋到了九霄云外。

      太二的定位到底是什么?

      這個其實比較顯而易見,如果還把自己定義成酸菜魚,那就只能在內部折騰,就會錯過未來。 可能正是因為缺乏遠大的報復,太二在定位上一直處于游離的狀態,并且能夠明顯的感覺到太二品牌的后勁不足,沒有有效的方法去維持品牌的話題性和神秘感。

      3、 戰略路徑不清

      太二在廣深起勢之后,高調進入上海,一炮打響,然后陸續在滬開店 13家。 同樣是廣深進駐上海的品牌,樂凱撒和奈雪都未能立足上海,可見太二還是下了一些功夫,可圈可點。

      上海一戰,太二名聲大噪,但在較短的時間內,又完成了對內地省會城市的布局,川渝、西安、長沙等城市悉數到位。團隊的理由肯定有很多,比如全國模仿的太多了,要趕緊搶占市場。

      這是最值得太二團隊思考的一個問題,也是全行業應該去思考的問題。 說到這里,有必要補充一個知識點: 到底什么是戰略路徑? 就是你如何根據你自己的競爭優勢,去達成你的戰略目標和戰略任務。 以前我們一直說莆田餐廳,這個品牌好不容易在新加坡起勢,拿到了米其林餐廳的殊榮,但它的戰略路徑確是混亂的,這表現在什么地方了? 就是跑到國內來開店,開店也就罷了,在開店選址和模式上卻毫無邏輯。 這就跟一個拳擊手好不容易獲得了拳王的榮譽,卻要跟其它野路子的拳擊手過招,毫不愛惜自己的羽毛。

      海底撈在這方面就做的非常好,它在西安成功之后就直奔鄭州,鄭州成功之后就直取北京,北京站穩腳跟之后就直奔上海,然后就是拓展海外市場,直到近年才進軍成都,最近才運作重慶市場 ······它為何不在北京上海拿下之后快速下沉鋪全國? 因為拿下高勢能城市,就等于拿下了心智,全國市場都是它的,只是什么時候去收割的問題。 正是因為現在不收割,未來才更好收割。 好走的路都是下坡路,只有往上走,拓展海外市場,才能強大自己,為品牌蓄更大的勢。

      巴奴在這方面就犯了大錯誤,在走出鄭州的時候,跳躍式發展選擇了無錫,然后在蘇錫常地區布局。如果巴奴把在蘇錫常的兵力用在北京市場,品牌價值將不可同日而語。這實際上也是巴奴一個非常重大的戰略問題。

      回過頭來看太二,它的戰略路徑是比較混亂的,似乎一直在下沉,一直在走好走的下坡路。 它首店進駐的商場,往往并不是戰略高地,它的開店數量,似乎也沒有嚴格的控制,并且開店都是簡單的復制,沒有進化的痕跡。 簡而言之,吃的都是之前的紅利,這實際上在透支品牌。

      這方面,太二要像誰學習了?哥老官!哥老官生意這么好這么賺錢,卻不急于在全國開店,而是圍繞上海所能輻射的城市江浙滬開店,也不多開,順勢而為,確保其熱銷的狀態。其戰略克制力,讓人膽寒!

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      4、 戰略節奏混亂

      太二靠“話題性”和“神秘感”起勢,這是太二成功的一個核心要素,但太二目前的發展節奏,正在破壞這種話題性和神秘感。

      太二作為一個“特色”餐廳,既然是特色,就要保持它的品牌神秘性和市場饑餓感,就不能像九毛九手工面這種大眾餐飲那樣在一個城市開太多店,更不能開的太快。如果到處都能吃到了,大家還稀罕嗎?還需要去排很長的隊去吃嗎?

      而恰恰相反,太二給人的感覺就是太快了。上海之后鋪內地省會,美國和加拿大等海外市場也進行了相應布局。 在短短的幾年時間之內,太二如此快速的發展,雖然產生了熱銷效應,吸引了市場對這個品牌的關注,但違背了品牌發展的基本規律。 雖然九毛九集團是一個有實力的企業,太二本身的商業模型也很吸引資本,但對于品牌打造來講,節奏過快,就會導致市場失去神秘感和饑餓感,很快就會疲軟。

      在內地的很多城市,太二的品牌熱度和等位人數出現下滑,甚至出現高峰期不怎么排隊。 而太二的模型是針對高翻臺來設計的,一旦門店不排隊了,高翻臺有什么意義了? 反而導致餐廳生意冷清,形成惡性循環。 曾經風靡深圳的樂凱撒榴蓮披薩,是這個問題的典型。

      正是這 4大問題,正在透支著太二這個品牌。 太二正在走向平庸,如果不及時調整,這個品牌就可能泯然眾矣。

      做值錢的事兒還是賺錢的事兒?

      太二這么成功,為何還會犯這多錯誤?或者說犯這多錯誤,為何還能這么成功?不是說太二做的不好,而是說憑借太二的資源和勢頭,原本可以做的更好。那這個 “更好”到底是由什么決定了?

      這就回到一個本質的問題:到底是做值錢的事兒,還是賺錢的事兒!這 2種經營思路,直接決定了品牌的打法,也決定了經營所能達到的上限。

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      做值錢的事兒,就是以品牌勢能為評價標準,就是不斷的為品牌蓄勢,勢越大,品牌就越值錢! 這是一個長期的戰略考量,這個方面的典型是海底撈。

      做賺錢的事兒,就是以財務數據為評價標準,就是要追求營業額和凈利潤,賺到的錢越多,就覺得越成功。 這是一個短期的生意考量,這個方面的典型是一些加盟品牌。

      2條路沒有對錯,只看適不適合。 我們不偏見任何一種運作形式,從商業邏輯上來講,你沒有完成原始積累,資源有限,你可以考慮先做賺錢的事兒,把最容易賺的錢先賺到手,落袋為安。 但你一旦完成了原始積累,有較好的資源和團隊,就應該去嘗試逼迫自己去做值錢的事兒,否則你做的事兒再多,也是簡單的重復之前的事兒,難以提高。 畢竟相對于資本市場的品牌價值,門店營業額所賺的那些錢只是零花錢。

      從這個角度上來講, 九毛九集團已經完成了一定的原始積累,其本身就有上市的想法,具備做值錢的事兒的基礎和條件,那為何在太二這個項目上,卻表現的如此這般了? 甚至還去運作了一個酸菜魚的快餐項目? 如果急于賺錢,那為何還要靠這種方式去運作市場了?

      太二“打臉”西貝

      很顯然,太二也想做值錢的事,只是它可能沒找到值錢的方法。

      可以肯定的是,做值錢的事兒,太二將是一個偉大的品牌,做賺錢的事兒,太二將會陷入平庸。但不管如何,太二都會為九毛九集團創造豐厚的利潤,在這一點上,雖然九毛九沒有超越西貝,但其旗下的太二比西貝旗下的子品牌強。 因為西貝,還在莫名其妙的酸奶屋上折騰 ······簡直不可理喻。

      這也算是另外一種超越吧!

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