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      疫后恢復期難熬,餐企用這“六板斧”,將成本牢牢控制住

      兩個月,全國大部分餐飲人“顆粒無收”,接下來持續三四個月的“恢復期”,也讓餐飲人備受煎熬。

      如何度過這段“前所未有”的困難期?

      筆者的觀點是:

      一、最大限度地開源,二、最大可能地節流。

      今天筆者就和大家一起分析“此情此景下,餐飲企業如何節流”——砍成本。

      第一板斧:

      精簡管理層,優秀的人回歸一線

      最近,餐飲行業最熱點的話題之一是:喜茶取消了所有的副總裁。

      7000多人的團隊,除CEO聶云宸外,其他都是總監,聶云宸直接領導總監。

      聶云宸說,喜茶是一個極速行駛的列車,奔跑中一定效率優先,砍掉沒必要的環節,節省成本。

      陳春花老師說:把優秀的人放在一線,放到最靠近行動的地方去。

      在很多企業的管理中,優秀的人往往被提拔起來,放在離顧客最遠的地方。

      這不僅無法讓聽見炮火的人決策,也是企業成本的浪費——最“貴”的人沒有做最有價值的事。

      2016年,海底撈內部組織機構改革,砍掉了全國的“小區經理”(相當于區域總),由總經理直接管理店長,將權力下放到門店店長手中,店長直接向總部匯報,去掉中間環節。

      這一改革,海底撈走上更高效的管理路徑。

      管理層級多,指令多,真實信息被加工的機會更高,溝通效率低,實際上是最大的成本浪費。

      而扁平化管理,減少管理層次,讓信息縱向流動更快,管理成本更低。

      筆者認為,接觸顧客最多、創造價值最直接的,是一線的員工。

      把一線員工的創造力和潛力與所有的顧客連接在一起,企業就會具有明顯的競爭優勢。

      企業需要明白,只有優秀的人在一線,企業才能獲得最直接、最快速的優勢。


      第二板斧:

      砍掉面子,聚焦經營

      效益才是企業最大的面子。

      世界零頭巨頭沃爾瑪的供應商們都知道,他們采購主管是一批最精明最難纏的家伙,但卻不知道他們出差只住最便宜的招待所。

      沃爾瑪的競爭靠什么?

      靠的是低價,低價的背后是靠嚴格的成本控制,嚴格的控制來自于務實的做法。

      只有砍掉了虛榮,才能換來了務實,也才能換來利潤。

      中國唯一一家把直營門店開到10000+家的華萊士創始人華懷慶,愿意一年花上千萬的咨詢費為品牌、為門店賦能,卻不愿在自己的辦公室裝修上花一分錢。

      他的辦公室很小,異?!昂喡?,十多年沒裝修過。

      拜訪他的人都會不由自主感慨:這就是有10000+家門店老板的辦公室?

      最近幾年,餐飲企業流行自建豪華的辦公室、場地規模大的培訓室、創始人不斷接待全國各地餐飲朋友互訪,把很多時間精力放在接待上。

      看似有面子,但對一個餐飲企業來說,這些雖然在一定程度上能提升企業形象,但真正的實力展現應是營業額的增長及企業的長久發展。

      筆者認為,真正聰明的辦法應該是把更多的利潤回饋帶給你利潤的顧客,將每一筆資金全部用于企業長久發展上。


      第三板斧

      優化產品結構,就是省成本

      庫存是最大的利潤殺手。

      尤其對餐飲企業來講,日進日出,利潤全部都在進進出出中。

      如何管理好庫存,除了強運營強管理,更應該從梳理產品結構開始。

      有一家中式正餐企業,兩年前,菜單產品有150多道,點菜員跟著顧客明檔點菜,平均點菜時間為13分鐘,企業綜合毛利為52%,兩個冷庫幾乎天天庫滿。

      后來這家企業進行品牌重新升級,首先從梳理產品結構開始:根據品牌戰略定位,梳理出“1道大爆款菜+8大系列小爆款菜+應季爆款菜”,并對梳理出的產品進行升級、包裝、體驗設計,再進行“五感”推廣。

      三個月下來,9道爆款菜銷量從原來的單道點擊率1%—3%,上升到8%—10%左右,同樣的營業額,利潤提升3個點,因為顧客點菜目標性更強,點菜時間縮短到8—9分鐘。

      老板更滿意的是:不是硬砍菜,而是靠顧客自然點菜,菜單自動淘汰了20多菜,老板開心地說,不用備那么多品種原料,庫存自然大大降低。

      筆者的觀點是,優化梳理產品結構,產品分權重區別對待,不僅讓顧客記住我們是“賣什么的”,更利于優化采購、降低庫存。

      切記,菜品并不是越少越好,根據品牌定位、所處城市特點、客群特征來設計菜單;

      如果產品線過長,不建議硬砍,而是通過梳理產品、讓顧客幫你自然淘汰。


      第四板斧

      顧客自助半自助,是趨勢

      中國烤魚品類黑馬,有200家直營門店的半天妖烤魚,顧客都知道他們有一個“超級福利”,就是“3元自助區”:

      每人僅需要3元,就可以“主食管飽、飲料暢飲、水果暢吃”,米飯、泡餅、小吃、水果、可樂等飲料、蘸料,豐富又有品質,很多顧客沖著性價比超高的“3元自助”而來。

      同時,在自助餐臺下面,碗筷等餐具順其自然也成為顧客自取。

      這種自助,不僅給顧客無限量取的超級自由度,對餐飲企業來講,省人工是關鍵。

      還有一家餐廳——味食尚將“自助模式”發揮到極點:沒有菜單,顧客自己用手機點餐、下單、結賬。

      1分鐘內,會有服務員確認菜單。顧客需等待5-10分鐘左右,就有熱氣騰騰的飯菜端上桌。

      餐前、餐中沒有服務員擺臺,每個桌子兩頭都有可抽拉的密封式抽屜,里面放著消毒過得餐具,顧客自取自用。

      餐廳入門處有自助小吃、湯飲,品種豐富,不論顧客在等餐還是已經落座,都可以免費食用。

      無獨有偶,美國一家超級披薩企業,在美國市場擴展速度極快,除了明檔現做的優勢發揮到淋漓盡致外,能省的人全省了:顧客自己取餐,自助飲品、自助買單、自己收拾餐桌,就連打包都是自助。

      筆者小時認為,“自助模式、半自助”一定是餐飲行業的未來大趨勢。

      任何做大的企業,無不從商業模式設計初始竭盡可能簡化人工服務?!白灾?、半自助”,不應是疫情下的權宜之計,更應該成為餐飲人的從長計議。

      第五板斧

      虧損無望的門店,關掉

      最近,筆者的朋友圈,看到不少轉讓餐飲門店的信息。

      筆者認為,好的市場形勢下,經營不好的門店可以努力搶救;

      市場不景氣的情況下,本身“疾病纏身、搶救無望”,尤其自身存在選址等先天缺陷的門店,這類門店,可以關店止損,把時間、精力放在更容易產生效益的好門店上。

      一句話:虧損的業務要砍掉!

      第六板斧

      努力做大規模,降采購成本

      如何通過采購降低成本,筆者并不主張向供貨商使勁壓價。

      同樣都是經營者,對方無利可賺,合作也無法持續。

      目前餐飲行業可行的方式,就是通過規模采購降低成本。

      一、努力做大企業規模,規模采購降低成本;

      二、如果企業規模很難快速做大,可以通過優化產品、爆品思維,把單支或者幾支食材使用量做大,實現量大采購,降低成本;

      三、不少餐飲企業形成聯盟、聯合集中采購,這也是方式之一。

      小結:

      一提到降低成本,很多人認為就是裁員。

      筆者并不建議裁員,裁員并不是削減成本的首選。

      疫情下,記住三條:

      一、所有的浪費都拿掉。

      二、虧損的業務要砍掉。

      三、盡快找到現金流。

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